Menyebarkan Pemimpin dengan Cara yang Benar

Membantu orang menyadari potensi mereka sebagai pemimpin berarti membuka jalan bagi mereka untuk tumbuh, tetapi juga berarti mengidentifikasi apa yang mereka butuhkan untuk dikerjakan dalam pekerjaan saat ini. Di sinilah kepemimpinan menjadi sangat pribadi. Tidak ada pengganti untuk dialog tatap muka yang sedang berlangsung dengan orang-orang tentang apa yang berjalan baik dan apa yang tidak. Anda tidak dapat membiarkan rasa takut akan respons mereka merusak pengetahuan Anda dalam membantu para pemimpin tumbuh dan meningkat.

Stuart, CEO dari perusahaan manufaktur dan jasa global, menemukan cara sederhana untuk menyelamatkan Kate, yang berpotensi menjadi CFO yang hebat tetapi mengalami kesulitan beradaptasi dengan budaya perusahaan Midwestern. Kate dipekerjakan karena bakatnya yang luar biasa di bidang keuangan, dan Kepemimpinan yang Baik dia memberikan kontribusi di tahun pertamanya dengan memunculkan isu-isu penting dan memiliki keuletan untuk mempertahankannya. Tetapi yang lain di tim eksekutif mengeluh secara teratur bahwa dia terlalu kasar dengan teman-temannya dan terlalu mengintimidasi orang-orang di bawahnya. Dia sepertinya tidak cocok. Stuart mengenali bakat dan kontribusi dan memutuskan untuk jujur ​​padanya tentang apa yang harus dia ubah. Dia bahkan memberinya pelatih, tetapi dia berhati-hati dalam memilih satu. Dia tidak ingin Kate kehilangan keunggulannya; dia ingin dia terus mengangkat masalah sulit dan menetapkan standar tinggi, hanya untuk melakukannya dengan lebih konstruktif. Pelatihnya jujur ​​tentang apa yang dipertaruhkan dan membuat beberapa saran spesifik. Salah satunya adalah untuk menekankan sisi positif dan negatif dalam presentasi bawahannya. Alih-alih memotong orang di depan orang lain, isyarat apa yang baik, kemudian buat saran khusus tentang apa yang harus ditingkatkan. Dan berhenti menggunakan kata-kata empat huruf - itu mutlak. Dalam beberapa minggu, orang-orang memperhatikan perbedaannya. Perusahaan mempertahankan individu yang berkaliber tinggi, dan Kate sendiri bekerja keras untuk meningkatkan dengan dorongan dari rekan-rekannya, yang melihat perubahan perilaku. Alih-alih memotong orang di depan orang lain, isyarat apa yang baik, kemudian buat saran khusus tentang apa yang harus ditingkatkan. Dan berhenti menggunakan kata-kata empat huruf - itu mutlak. Dalam beberapa minggu, orang-orang memperhatikan perbedaannya. Perusahaan mempertahankan individu yang berkaliber tinggi, dan Kate sendiri bekerja keras untuk meningkatkan dengan dorongan dari rekan-rekannya, yang melihat perubahan perilaku. Alih-alih memotong orang di depan orang lain, isyarat apa yang baik, kemudian buat saran khusus tentang apa yang harus ditingkatkan. Dan berhenti menggunakan kata-kata empat huruf - itu mutlak. Dalam beberapa minggu, orang-orang memperhatikan perbedaannya. Perusahaan mempertahankan individu yang berkaliber tinggi, dan Kate sendiri bekerja keras untuk meningkatkan dengan dorongan dari rekan-rekannya, yang melihat perubahan perilaku.

Evaluasi 360 yang digunakan banyak Memilih Pemimpin perusahaan bisa membantu, tetapi Anda harus bijaksana tentang bagaimana Anda menggunakannya. Jangan mencoba untuk menutupi semuanya; membidik satu atau dua hal yang harus dikerjakan orang tersebut. Untuk satu pemimpin, 360 menunjukkan peringkat rendah (kurang dari 3 pada skala 5 poin) di setiap item yang berkaitan dengan hubungan rekan. Dia adalah satu dari empat kandidat internal untuk menggantikan CEO, dan peringkat rendahnya membingungkan bosnya. CEO mengenalnya sebagai pemain hebat yang secara teratur menghasilkan 70 persen keuntungan perusahaan, dan dia adalah seorang yang terlahir sebagai pembelajar yang tetap berada di puncak permainannya. Dia juga seorang konseptualis yang baik. Tapi jelas ada sesuatu yang terjadi ketika harus bekerja dengan rekan kerja. Dengan terus-menerus menggali dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan runcing, bosnya sampai pada inti masalahnya. Ketika dia menghormati orang lain, pria itu hebat. Ketika dia tidak melakukannya, penghinaannya sangat terlihat. Jenis perilaku ini mencegahnya mencapai potensinya. CEO membawa pola ini ke perhatian pemimpin, dan dia langsung setuju bahwa itu benar dan berjanji untuk mencoba mengekang perilaku itu. Jenis refleksi ini, apakah Anda melakukannya sendiri atau dengan bantuan seorang mentor atau pelatih, meningkatkan penilaian Anda dan sangat penting untuk menguasai masing-masing pengetahuan.

Hadapi Perilaku yang Membahayakan Efektivitas Tim

Pemimpin sering menghindari konflik, berharap bahwa masalah dengan salah satu perilaku laporan langsung mereka entah bagaimana akan menyelesaikan sendiri. Mereka jarang melakukannya. Ketika saya mengamati George, dia dua tahun dalam masa jabatannya sebagai CEO sebuah perusahaan di industri yang bergerak cepat, sangat bergantung pada teknologi. Dia mengalami banyak masalah dalam membentuk timnya dari laporan langsung. Dia sedang mencari CFO baru setelah memecat yang sebelumnya karena gagal mematuhi Sarbanes-Oxley dan direktur SDM-nya masih baru. Tetapi masalah sebenarnya terletak pada wakil presiden penjualannya, yang baru bergabung dengan perusahaan selama enam bulan.

Doug, wakil presiden penjualan, datang dengan kredensial yang hebat dan cek referensi yang sangat positif. Tetapi tidak ada referensi yang berbicara tentang kecenderungannya untuk melampiaskan amarah pada pertemuan tingkat tinggi, memberi kuliah pada rekan-rekannya tentang apa yang dia anggap sebagai banyak kegagalan mereka. Mereka juga tidak menyebutkan kurangnya kemampuan analitisnya. Direktur R&D telah memperingatkan George bahwa ia dan timnya sudah bosan dengan pelecehan Doug dan tidak bisa bekerja dengannya. Dengan produk baru yang ditargetkan akan diluncurkan hanya dalam enam bulan, R&D sangat membutuhkan input kuat dari penjualan tetapi tidak bisa membuat Doug bekerja sama. Dan setelah perusahaan itu kehilangan target penjualan selama tiga bulan berturut-turut, satu-satunya penjelasan yang bisa dikeluarkan George dari Doug adalah "faktor eksternal" yang harus disalahkan. Doug Presentasi kepada dewan sebulan sebelumnya sangat licin, tetapi ketika sudah berakhir, George masih belum bisa menentukan sebab dan akibat dari target penjualan yang terlewat. Dia takut bahwa dia mungkin akan mengalami kesulitan dari beberapa direktur pada pertemuan dewan berikutnya.

George telah memutuskan lebih dari sekali untuk membawa Doug ke tugas untuk masalah-masalah ini, tetapi setiap kali keduanya bertemu di kantor George ia memutuskan untuk mundur, bukannya mendesak Doug untuk mendapatkan pelatih atau mengambil langkah-langkah lain untuk meningkatkan hubungannya dengan departemen lain dan untuk melihat lebih dalam tentang kehilangan penjualan. Doug dengan mudah menyetujui, tetapi tidak ada yang terjadi sebagai hasil dari pertemuan-pertemuan itu. Dilema George - baik untuk menghadapi Doug atau memecatnya - adalah masalah umum bagi para pemimpin yang tidak nyaman dengan konflik. Kebenaran yang sulit adalah bahwa jika Anda ingin membentuk tim pemimpin, Anda harus memiliki keberanian batin ketika perilaku individu menghancurkan tim untuk menghadapi orang itu secara langsung dan mengatakan itu tidak dapat diterima dan harus diubah.